BSC Untuk KMHDI, sebuah pendekatan
Ketika sebuah kendaraan dijalankan pasti ia untuk mencapai tujuan. Sebut saja sepeda motor, tentu si pengendara menginginkan agar ia cepat sampai suatu tempat. Si pengendara pun tidak ingin terjadi hal apapun dalam perjalanan. Ia juga melengkapi dirinya dengan perlengkapan untuk keamanan dirinya seperti helm maupun jaket.
Ada empat perspektif yang diukur melalui BSC ini, antara lain perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Nah, sebagai bahan diskusi, berikut saya coba masukan empat perspektif itu dalam menilai kinerja KMHDI layaknya perusahaan. Tentu bisnis dalam perusahaan menjadi proses kaderisasi begitu juga pelanggan menjadi anggota yang notabene adalah mahasiswa Hindu.
Dalam KMHDI tentu semua telah terumuskan secara sistematis seperti visi dan misi organisasi sebagai sebuah tujuan organisasi. Lalu seperti apa implementasinya?
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan tentu kita ingin agar KMHDI dikenal dengan baik dikalangan mahasiswa Hindu. Sehingga terjadi interaksi yang baik antar mahasiswa Hindu diberbagai tingkatan kampus maupun daerah. Dalam perspektif pelanggan ini akan dipertanyakan sejauh mana organisasi memberi rasa nyaman kepada anggota. Dalam arti sudah sejauh mana si anggota mendapatkan hak-haknya yang salah satunya adalah kaderisasi.
Lantas sudah sejauh mana anggota mendapatkan kepuasan setelah ”membeli” produk-produk KMHDI yaitu materi-materi kaderisasi? Apakah sudah benar-benar dapat bermanfaat sehingga pengurus berhasil mempertahankan anggota tersebut. Disamping itu seberapa besar keberhasilan untuk merekrut anggota atau pelanggan baru. Atau minimal ada penambahan segmen pasar yang berupa potensi mahasiswa Hindu untuk proses MPAB berikutnya.
Dari beberapa pertanyaan itu juga harus dilihat kinerja dari pengurus itu sendiri. Apakah sudah benar-benar memperhatikan anggota?. Bagaimana komunikasi kaderisasi dilakukan sehingga terjadi sebuah hubungan baik antar pengurus dan anggota. Selanjutnya diharapkan tercipta sebuah citra baik dimata pelanggan dan stakeholder lainnya.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini bisnis coba diterjemahkan menjadi kaderisasi internal. Dari sudut pandang proses kaderisasi ini tentu pengurus KMHDI harus mampu mengidentifikasi proses internal yang penting bagi kaderisasi anggota. Hal ini sepertinya terkait dengan pekerjaan departemen litbang. Dari kondisi yang ada akan tercipta sebuah inovasi yang selanjutnya dapat diimplementasikan.
Lantas sejauh ini sudah sampai mana proses ini dilakukan? Adakah inovasi kaderisasi ataupun peningkatan kaderisasi kepada seluruh PD dan PC KMHDI? Atau dikepengurusan sebelumnya sudah sampai mana kaderisasi secara umum dilakukan. Dan sekarang sudahkah ada penambahan pelaksanaannya. Misalnya kaderisasi tahap I, apakah sudah ada PD maupun PC yang tertib melaksanakannya. Kalau hal ini tidak dilakukan, niscaya harus dilakukan evaluasi atau jelas KMHDI tidak memperhatikan proses internalnya.
Perspektif Keuangan (finansial)
Secara sederhana perspektif ini dapat dilihat dari cashflow organisasi. Apakah KMHDI sudah mampu melaksanakan kegiatan secara efisien? Melakukan kaderisasi dengan biaya yang rendah dengan tidak menghilangkan substansi dari kaderisasi. Selain itu apakah KMHDI sudah memikirkan investasi untuk memperoleh dana guna memperlancar kaderisasi?.
Bagaimana pun juga kaderisasi harus disupport dengan dana. Bayangkan saja bagaimana pengurus pusat ke daerah untuk melakukan kaderisasi di PD atau PC kalau dana tidak tersedia. Atau bagaimana mau mengadakan diklat, kalau mau sewa ruangan dan konsumsi saja tidak mampu. Itu hanya sekedar contoh. Namun perspektif ini layak menjadi sebuah ukuran yang jelas dari kondisi organisasi.
Lalu seperti apa keuangan KMHDI, apakah sedang berkembang dalam arti terus berupaya membangun sistem sumber-sumber keuangan? Atau sudah berhasil memetik hasil dari investasi yang dilakukan seperti koperasi misalnya? Atau benar-benar bertahan hanya cukup untuk beberapa bulan lagi? Wah, kalau ini yang terjadi, rupa-rupanya akan berimbas pada kinerja kaderisasi. Satu hal yang juga harus dipertanyakan, seperti apa iuaran anggota yang dikoordinasikan PD maupun PC?
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Harus dilihat bahwa KMHDI adalah organisasi kader sehingga akan terus tumbuh kedepannya. Dalam proses-proses pertumbuhan dan pembelajaran seperti yang tercantum dalam materi-materi kaderisasi, KMHDI telah memiliki sistem dan prosedur yang harus dijalankan anggota.
Lantas sudah sejauh mana ideologi tersebut diterapkan? Kaplan dan Norton (1996) menyatakan ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu : kemampuan pekerja; kemampuan sistem informasi; dan motivasi, pemberdayaan dan penyetaraan.
Mengacu pada ketiga hal tersebut, seperti apa kinerja pengurus untuk mendukung eksistensi organisasi?. Kemudian seperti apa arus informasi dijalankan?. Apakah model komunikasi antar pengurus masih berjalan harmonis? Atau seperti apa komunikasi antar presidium untuk mengambil keputusan yang cepat? Dan untuk motivasi yang dilakukan, sudahkah benar-benar menyentuh?
***
Konsep balance memang harus selalu dipertanyakan dalam organisasi sebagai tolak ukur dari kinerja organisasi. Dari perspektif yang ada, tentu di organisasi awalnya adalah proses pembelajaran dan pertumbuhan. Sebagaimana diketahui, di KMHDI pun kader awalnya melakukan hingga menyimpulkan kemudian berulang lagi yang kita kenal dengan daur belajar.
Dari pembelajaran yang dilakukan tentu memberikan input pada proses kaderisasi internal KMHDI sehingga anggota menjadi puas dengan tercapainya jatidiri KMHDI seperti religius, humanis, nasionalis, dan berpikir progresif. Lalu kinerja organisasi meningkat dengan dukungan performa keuangan yang baik.
Pada akhirnya keuangan, kaderisasi, dan anggota akan mencapai visi misi organisasi dengan kemampuan dari proses daur belajar dan kekuatan untuk tumbuh. Apakah seperti ini? mari kita diskusikan…
